Aplicación de un procedimiento para el cálculo y evaluación de costos de calidad (página 2)

Partes: 1, 2

Figura 1.3. Etapas del procedimiento
para el cálculo
y evaluación de los costos de
calidad en el
Taller de la Química Ligera.
[Fuente: (Elaboración propia)].

Etapa 1. Motivación de la alta dirección.

La implantación del sistema de
costos de calidad ha de ser una acción apoyada por la alta
dirección, por el departamento de calidad, contabilidad
y otros involucrados ya que independientemente de que la
primera imparta las órdenes correspondientes, es muy
conveniente que las personas del resto de los departamentos
estén motivadas para que la acción planteada sea
un éxito, venciendo la resistencia al
cambio. En
estos departamentos se manejan datos sobre
costos de calidad y se dispone de los medios
informáticos y humanos para tratarlos. En caso
contrario, el sistema puede nacer con oposiciones, lo cual
puede ser muy perjudicial.

Etapa 2. Análisis del sistema de costos
actual.

Antes de diseñar cualquier sistema es necesario
analizar las características de lo que existe,
qué datos sobre costos de calidad puede aportar el
sistema contable existente y qué otros se poseen en los
diferentes departamentos, recolectándolos con un acuerdo
pleno entre los miembros de la alta gerencia
sobre las definiciones de las categorías y
subcategorías, para luego diseñar el sistema de
costos de calidad.

Para los costos anteriores que ya existen en la empresa, se
ha de conocer la forma de presentación y la periodicidad
de la misma, así como los responsables. Asimismo, esta
etapa tiene que completarse con la relación de costos de
calidad que no suministra el sistema actual.

Etapa 3. Propuesta del sistema de costos de
calidad.

3.1 Definición de las categorías de
costos de calidad.

Anteriormente se estudiaron los diferentes enfoques de
costos de calidad y las categorías en que se dividen,
desarrollándose un resumen de las subcategorías
más importantes.

Estas subcategorías identificadas, así
como sus respectivas definiciones, deben ser usadas solo como
una guía para iniciar la elaboración del sistema
de medición de costos de calidad. Es
importante tener en cuenta que las definiciones de las
categorías deben ser "hechas a la medida" de cada
empresa. No
resulta de importancia si los títulos son similares o no
a los de la literatura, lo
vital es que se adecuen a las necesidades particulares de la
entidad.

3.2 Identificación de los elementos de
costos correspondientes a cada categoría.

La metodología más apropiada para
identificar los elementos de un sistema de costos de calidad es
la que el autor Alexander [1994] denomina
"Técnica de identificación de los elementos de
costos de calidad basándose en los clientes".

Cada área de la empresa debe tener sus propios
elementos, los cuáles tienen que haber sido
identificados contemplando quiénes son sus clientes,
cuál es su producto, y
cuáles son las actividades específicas que
generan los elementos del sistema de costos. De esta manera se
produce un sistema de medición diseñado de
acuerdo a la naturaleza
de cada área en la empresa.

Si no se identifican con exactitud los clientes y los
productos,
no se puede precisar lo que es conformidad e inconformidad con
requerimientos. A continuación se explican los pasos de
la técnica.

Paso 1. Formación del equipo
involucrado en el diseño de costos para el proceso.

Es recomendable que todo el personal del
proceso donde se va a implantar el sistema, personas de los
departamentos de calidad, contabilidad, producción, informática y markenting, participe en la
detección de los elementos para efectuar las
mediciones.

Al involucrarse el personal se minimiza el rechazo al
cambio, se toma conciencia
de la necesidad de la implantación; por tanto, se cuenta
con la participación activa y una actitud
correctamente orientada según los objetivos
del sistema, de los trabajadores. En este primer paso es
importante entrenar al personal con los conceptos
básicos y objetivos del sistema de costos de
calidad.

Paso 2. Identificación de los
clientes del proceso y sus necesidades.

Los clientes son todos los usuarios del producto,
así como también todo proceso que dictamine
especificaciones. Si cada proceso no identifica a la gama de
clientes, su producto será generado con defectos. En
este paso el equipo de trabajo debe
identificar al grupo de
clientes de su proceso y sus respectivas
necesidades.

Paso 3. Identificación de los
productos del proceso.

En este paso deben ser identificados los distintos
productos que elabora el proceso para satisfacer las
necesidades de sus clientes. Usualmente los procesos
generan varios productos, ya que tiene una gama de clientes con
una multiplicidad de necesidades.

Paso 4. Identificación de las
posibles fallas externas.

El equipo debe identificar las fallas típicas
externas que podrían presentarse por cada producto que
genera el proceso, en relación con cada tipo de cliente.

Paso 5. Identificación de las
posibles fallas internas.

El equipo debe identificar los tipos de fallas
internas que se podrían encontrar en el control de
las distintas actividades del proceso, hasta previo
envío del producto al cliente.

Paso 6. Identificación de los
esfuerzos de evaluación para evitar productos con
fallas.

Aquí deben ser identificados los distintos
esfuerzos que deben realizarse para evitar que el producto sea
enviado sin cumplir los requerimientos que satisfagan las
necesidades de los clientes.

Paso 7. Identificación de los
esfuerzos de prevención para evitar
fallas.

El equipo debe identificar cuáles
deberían ser las actividades a desarrollarse en el
proceso que evitarían las posibles fallas de
inconformidad con los requerimientos.

Paso 8. Organizar los elementos del sistema
de costos de calidad.

Una vez realizado los pasos anteriores deben ser
organizados los distintos elementos identificados por cada tipo
de categoría. Después de culminada la
aplicación de la técnica se pasaría a la
próxima etapa.

3.3 Establecimiento de las expresiones para el
cálculo de los costos de calidad.

Antes de conocer cómo debe presentarse la
información de un sistema de
medición de costos de calidad, cada qué tiempo debe
rendirse el informe y
cómo deben hacerse los análisis pertinentes, es
necesario conocer cómo cuantificar los costos de calidad
y en quién o quiénes debe caer esta responsabilidad.

Escoriza [2003] plantea ciertas expresiones de
cálculo muy útiles con las cuales es posible
determinar algunos elementos para cada costo,
aunque es lógico que las expresiones también sean
propias del lugar y de las actividades a las cuales se asignan,
para obtener un resultado real y cierto de lo que se
quiere.

El cálculo de los costos de calidad es
más relevante en aquellas áreas de mayores
gastos por este
concepto y
en las que tienen más posibilidades de reducción
de los costos. Por tanto, es factible valorar en muchos casos
la estimación de los costos y no la realización
de excesivos cálculos con los que quizá se
perdería la esencia de lo que se quiere obtener. No
obstante, esta valoración quedaría al criterio y
la experiencia del responsable de ejecutar la
actividad.

3.4 Establecimiento de las bases para comparar los
costos recolectados.

La mejor manera de medir las diferencias en los costos
de calidad es tomar como base los porcentajes o en
relación con cierta base apropiada. Los costos totales
de calidad, bien sea de la empresa o de un proceso, comparados
con un indicador base, dan como resultado un índice que
puede ser graficado y analizado periódicamente. Lo
más adecuado sería tener varias bases y a medida
que vaya tomando experiencia con los reportes mantener solo las
más significativas.

Para hacer las comparaciones se recomienda las
siguientes bases:

Porcentaje de fallas internas respecto al costo
total de calidad.
Porcentaje de fallas internas respecto al valor de
la producción mercantil.
Porcentaje de fallas externas respecto al costo
total de calidad.
Porcentaje de fallas externas respecto al valor de
la producción mercantil.
Porcentaje del costo total de calidad en el valor
de las ventas.
Porcentaje del costo total de calidad en el valor
de la producción mercantil.
Porcentaje del costo total de calidad con respecto
al costo total de producción.

Este análisis comparativo resultaría de
gran utilidad
hacerlo para la empresa una vez determinados los costos por
cada categoría, pues ayudaría a invertir
proporcionalmente en la dirección más efectiva,
logrando reducir los costos en los aspectos más caros y
poco eficientes. Además si aumenta la calidad se
lograrán mayores beneficios y cuota de mercado,
reduciendo de forma global los costos totales de
calidad.

Independiente del análisis hecho con las bases
seleccionadas, es necesario también analizar el comportamiento en % de cada costo de calidad,
respecto a los costos totales de la calidad. En bibliografías consultadas
(Harrintong, [1993]; Fawsi, [1995]; Juran, [1998];
Cuatrecasas,[1999]), se encontró que los autores
definen un rango de comportamiento en % de cada costo de
calidad en relación con los costos totales de calidad,
lo cual se representa en la tabla 1.2.

Tabla 1.2. Rangos de comportamiento de cada
categoría de costos respecto a los costos totales de
calidad.

	% aproximados según:
Costos totales de calidad	Harrintong	Fawsi	Juran	Cuatrecasas
Costos de Prevención	10 %	0,5-5 %	» 10 %	< 5 %
Costos de Evaluación	35 %	10-50 %	» 40 %	10-50 %
Fallas Externas	7 %	20-40 %		20-40 %
Fallas Internas	48 %	23-40 %		25-40 %

Teniendo en cuenta los criterios dados por los autores
en la bibliografía se definieron para el objeto
de estudio, según sus características, los rangos
de proporciones de cada categoría de costos respecto al
costo total de calidad que se muestra en la
tabla 1.3 para establecer comparaciones
posteriormente.

Tabla 1.3. Propuesta de rangos de proporciones de cada
categoría de costos en el costo total de
calidad.

Costos de calidad	% del total de los costos de calidad
Prevención	5-10 %
Evaluación	10-50 %
Fallas Internas	20-40 %
Fallas Externas	25-40 %

Etapa 4. Elaboración de la
instrucción de trabajo.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos
después de abarcar las tres primeras etapas del
procedimiento, se propone elaborar una instrucción de
trabajo para facilitar el registro y el
cálculo de los costos de calidad. En la misma deben
establecerse las responsabilidades del departamento de calidad
de la empresa, del grupo de calidad del taller, así como
de la dirección a todos los niveles, el nombre del
especialista que

recoge la información, la fecha y nombre de la
persona que
aprueba el documento, etc. Debe constar de un modelo para
que el especialista de calidad registre el valor y porcientos
de cada elemento de costo, los subtotales por categoría
y el total general de costos de calidad. También pueden
agregarse los indicadores
que se consideren necesarios para el análisis del
comportamiento de los costos, todo esto con el fin que las
actividades al respecto queden organizadas en el taller para
facilitar el cálculo y evaluación de estos
costos.

Etapa 5. Realización de la prueba-piloto en
el sistema.

Antes de implantar el sistema en toda la empresa es
conveniente hacer una prueba-piloto con algún producto,
departamento, fábrica o taller, fijando un
período de tiempo determinado. Esta debe hacerse en
aquella área de la empresa donde haya más
posibilidades de que el sistema de costos de calidad sea un
éxito, dependiendo de las características
objetivas del lugar, en cuanto a la información
existente y la dificultad en obtener lo que falta, como
también del apoyo de sus representantes,
facilitándose así el incremento de la
motivación de los trabajadores, la
implicación de los mismos y el interés
de otras áreas. Además, debe ser un lugar en el
que se puedan obtener datos fiables y sea posible reducir los
costos a corto plazo.

Etapa 6. Presentación de los
resultados.

En un sistema de costos de la calidad es importante
que la información esté organizada de forma tal
que facilite el análisis. Una vez recopilados los datos
se debe decidir cómo se presentarán para hacer el
análisis e interpretación pertinentes. Lo más
recomendable es hacerlo de forma gráfica pues así
se resumen grandes cantidades de datos en un área
pequeña. Las técnicas
gráficas más utilizadas en estos
casos son:

Gráficos de pastel para evidenciar la
relación que tienen las diferentes categorías
respecto al costo total de calidad.
Gráficos de tendencia para mostrar el
comportamiento de los costos de calidad en función del tiempo. Este tipo de
gráfico puede hacerse tanto para cada categoría
en particular como para el costo total de calidad, como
también puede hacerse a corto o a largo plazo, o sea;
establecer gráficos mensuales, trimestrales,
semestrales y anuales.
Gráficos de barras. Dentro de este
gráfico se encuentra el llamado diagrama
de Pareto que se utiliza para estratificar los elementos
más importantes en una determinada categoría y
jerarquizarlos de acuerdo a su magnitud en la
generación del problema, ya que en muchas ocasiones
una pequeña cantidad relativa de causas es la que
contribuye a un porcentaje relativamente alto de los costos
totales.

Este tipo de análisis va a permitir ir
seleccionando los principales problemas
sobre los que se debe actuar, si además se tiene en
cuenta que el objetivo
fundamental de conocer los costos de calidad es llevar a cabo
proyectos de
mejoramiento, para que tenga un fuerte impacto y se puedan
reducir sustancialmente los costos; el esfuerzo debe dirigirse
hacia los más importantes.

Etapa 7. Evaluación de los costos de
calidad.

Una vez establecido el sistema de medición de
los costos de calidad es necesario definir la periodicidad de
los informes
contemplando el análisis de los mismos. Dependiendo a
quién vayan dirigidos los informes, así
será la frecuencia con que deberán
presentarse.

Las mediciones que se seleccionan serán una
función de la empresa en particular y de sus
prácticas para preparar reportes. Los reportes contables
deben interpretarse por gerentes de la calidad, quienes
también deben recomendar las acciones
apropiadas para reducir los costos de la misma. Se considera
que si van dirigidos a la alta gerencia es recomendable
presentarlos trimestralmente. Cuando se dirigen a la gerencia
media su frecuencia debe ser mensual y los informes
relacionados con los niveles operativos dependerán de la
naturaleza del proceso, aunque se recomienda que se elaboren
diariamente.

Los informes se convierten en un excelente indicador
para señalar el lugar en el cuál empezar a
investigar, identificar con precisión los problemas
crónicos que están generando los costos de
calidad. También constituyen un indicador
importantísimo para evaluar el progreso de los proyectos
de mejoramiento. En ellos debería reflejarse la
disminución de las fallas, la optimización de la
evaluación y redimensión de la prevención,
si es que el mejoramiento de la calidad ha sido
exitoso.

Las técnicas más utilizadas para el
análisis de los costos son:

El análisis de tendencias que permite
comparar los costos presentes con niveles del pasado, para
ello deben ser graficados los costos totales de calidad y
costos de cada categoría, relacionándolos con
una base establecida previamente.
El análisis de Pareto se utiliza para
estratificar los elementos más importantes en una
determinada categoría y luego encaminar acciones de
mejoramiento con el objetivo de disminuir esos
gastos.

Etapa 8. Aplicación del procedimiento a
otras áreas de la empresa.

Cuando el sistema ya ha sido corregido y probado
gracias a la prueba-piloto, y se han demostrado los primeros
beneficios, es el momento de organizar la implantación
al resto de la empresa; adaptándolo a las
características de cada área para que resulte
representativo y útil, facilitándose el proceso
de mejoramiento con miras a reducir los costos
operativos.

Es importante comprender que no es factible que el
sistema de costos de calidad sea implantado con los mismos
elementos para todas las áreas funcionales de la
empresa. Cada una debe identificar sus propios elementos con el
objetivo de determinar el costo real por este concepto por lo
que la metodología propuesta hasta este momento,
serviría de gran ayuda para su ejecución e
implantación en otras áreas de la
empresa.

1.9 Aplicación del procedimiento para el
cálculo y evaluación de los costos de calidad en
el Taller de la Química Ligera.

A continuación se muestran los resultados
obtenidos en cada una de las etapas del procedimiento de costos
de calidad en el taller en estudio, con el objetivo de que la
actividad de registro, cálculo y evaluación de
los costos por este concepto quede organizada mediante la
instrucción de trabajo. Esto le posibilita a la alta
dirección contar con mayor información para
detectar aquellos elementos en los cuales se están
gastando grandes cantidades de dinero,
desarrollar acciones de mejoramiento de la calidad, y seguir
evaluando el Sistema de Gestión
de Calidad de la empresa.

Motivación de la alta dirección.
Etapa 1.

La implantación del sistema de costos de
calidad nunca fue un capricho del Comité Técnico
de Calidad de la empresa, sino una acción apoyada
firmemente por este, la alta dirección y por el resto de
los departamentos. Para evitar expresiones de resistencia y que
se conociera la importancia de dicha gestión, se trató de persuadir en
todo momento a los involucrados, obteniéndose de ellos
su apoyo incondicional, su protagonismo correspondiente,
motivación e intervención desde el
principio en el diseño.

Esta acción no persiguió detectar
culpables, sino solucionar los problemas que se presenten y dar
las órdenes correspondientes con el objetivo de elevar
la competitividad de este taller mediante la
reducción de los costos. Este apoyo incondicional
posibilitaría el éxito de la
implantación.

Análisis del sistema de costo actual. Etapa
2.

Con el afán de conocer la situación
actual de los costos de calidad en el taller, teniendo en
cuenta que es un tema complejo, poco abordado entre obreros por
lo difícil de su comprensión y aplicación;
se utilizaron como herramientas
principales la revisión de documentos,
encuestas y
entrevistas
al personal directivo de la misma, mostradas en los anexos
18 y 19 respectivamente.

Las mismas se les realizaron a 12 personas
seleccionadas, entre ellos: miembros del Comité
Técnico de Calidad de la empresa, personal que responde
por la calidad en el taller, personal directivo de la UEB
correspondiente, de los departamentos de Mercadotecnia y Aseguramiento Técnico de
Materiales
(ATM),
precisamente por la complejidad del asunto. La selección se hizo de esta forma para
lograr que la información obtenida fuese la más
real y confiable posible, pudiéndose conocer así
elementos importantes sobre el tema en
análisis.

La encuesta se
efectuó en un primer momento para tener una
noción general del dominio de los
trabajadores acerca del tema. En función de los
resultados se realizó posteriormente la
entrevista persiguiendo profundizar en datos significativos
y por tanto corroborar informaciones.

La entrevista
que se aplicó de acuerdo a su modalidad, es del tipo
estándar o estructurada. Esta se planea y se organiza
conteniendo una lista predeterminada de preguntas generalmente
formuladas a todos los entrevistados, mejorando así la
confiabilidad de la técnica al proporcionar al
entrevistador una guía y los medios para lograr los
objetivos trazados con la misma.

Tanto en las encuestas como en las entrevistas se
indagó por el
conocimiento de los costos de calidad, su incidencia en los
costos del taller, la forma de iniciar proyectos de
mejoramiento de calidad, entre otros aspectos que se
consideraron necesarios para conocer la situación
existente.

Para la validación de las encuestas se
utilizó el Microsoft
Excel,
asignando valores de
1, 2 y 3 a las posibles respuestas como se refleja en la tabla
1.4.

Tabla 1.4. Valores asignados a cada
respuesta.

Tipo de
respuesta

Valor
asignado

Sí

Nula

Una vez procesadas las mismas se obtuvieron los
resultados reflejados en el anexo 4. Como puede
apreciarse, el 100% del personal conoce qué son los
costos de calidady están convencidos de que se pueden
reducir cuando el trabajo
se hace bien de la primera vez, solo un 25% del total
desconoce las categorías en que se subdividen los
mismos.

El 100% de los encuestados refiere que existe un
procedimiento el cual no es obligatorio y en la
práctica no es eficaz, pero además el mismo no
incluye todos los elementos necesarios para realizar un
cálculo real del costo total de calidad en el taller.
Ante la ausencia de cuánto se gasta en calidad no se
tiene idea de cómo influyen en los costos de
producción. Tampoco se han realizado acciones de
mejoramiento a partir de este, pues la información que
brinda al respecto es insuficiente. Mediante la segunda
técnica utilizada se argumentaron las informaciones
expuestas, quedando finalmente comprobado que existe igualdad
de criterios entre los encuestados.

Luego del resultado obtenido, se revisó el
procedimiento actual de costos de calidad en la empresa
implicando a las unidades de ATM, Producción y
Mercadotecnia y estableciendo las consideraciones para la
determinación y control de los costos de la calidad
según el principio: "La calidad no cuesta, lo que cuesta
es la mala calidad".

En el Taller de la Química Ligera como en el
resto de las áreas, se cuenta con un modelo, que se
muestra en el anexo 21, donde se registran algunos de los
costos de no conformidades tanto internas (cuando se detecta
dentro de la empresa) como externas (cuando se escapa de esta y
lo detecta el cliente). El mismo no permite realizar el
control, es engorroso su registro y casi nunca se utiliza la
información ya que no está establecido su
procesamiento. Además se desconoce en el taller,
cualquier gasto por concepto de evaluación y
prevención pues simplemente no se tienen en cuenta en el
procedimiento.

La información que se genera del registro de
estos costos para medir el desempeño de este lugar es escasa, ya que
no se tiene definido qué elementos se miden en cada uno,
algunos porcentajes significativos para medir las diferencias,
analizar su comportamiento graficándolos o emitir
comparaciones en un período de tiempo dado. Todo esto
dificulta hacer una simple estimación del costo total de
calidad y aplicar estrategias
eficaces para solucionar los problemas de la
empresa.

El inspector de calidad del taller es el que agrupa
los costos de no conformidades internas según la
clasificación expresada anteriormente, de manera que se
garanticen los datos necesarios para poder
elaborar un informe enviándose copias al área
económica, a la dirección del departamento
técnico de ELQUIM y a la dirección de la UEB. No
se ha creado aún el mecanismo para analizar estos costos
en el Comité Técnico de Calidad, para que se
tomen algunas medidas correctivas al respecto.

Hasta el momento no se han realizado estudios en el
taller con la información registrada de los costos, pues
es muy general y no está organizada por elementos;
además no se han utilizado herramientas y métodos
estadísticos para la investigación de las causas potenciales y
por ende, un mejoramiento de la calidad en caso que fuese
necesario.

Propuesta del sistema de costos totales de calidad.
Etapa 3.

3.1 Definición de las
categorías de costos de calidad.

Como ya se ha explicado, mediante la revisión
bibliográfica realizada los costos de calidad se dividen
en: prevención, evaluación, fallas externas e
internas.

En el anexo 1 se presenta una lista de las
subcategorías y definiciones más importantes
encontradas por el autor. Teniendo en cuenta que se adecuan a
la naturaleza de la empresa, estos elementos fueron usados como
guía para definir los costos de calidad en el lugar
objeto de estudio por el grupo de trabajo.

3.2 Identificación de los elementos de
costos de calidad.

En esta etapa se aplicó la técnica de
identificación de los elementos de los costos de calidad
basándose en los clientes, que se explica anteriormente
y cuyos pasos se desarrollan a continuación:

Paso 1. Formación del equipo involucrado en
el diseño de costos para el proceso.

Para llevar a cabo este paso se calculó el
número de expertos necesarios para formar el equipo de
trabajo, teniendo en cuenta que es recomendable involucrar a
las personas que estarán vinculadas directamente a la
aplicación del procedimiento y la utilización de
sus resultados, para disminuir el rechazo al cambio y facilitar
la toma de conciencia en la necesidad de su
implantación.

Para este cálculo se utilizó la
expresión basada en el modelo binomial.

(1)

Donde:

M: número de expertos

K: parámetro que depende del nivel de
significación

p: proporción del error que como máximo
se tolerará en el juicio de los expertos

i: nivel de precisión que expresa la
discrepancia o variabilidad que muestra en general el
grupo

Para un nivel de confianza del 99 % el
parámetro k = 6,6564 y considerando un nivel de
precisión de 0,13 y una proporción de error de
0,02; se obtiene que son necesarios 8 expertos. Para su
selección se tuvo en cuenta al personal vinculado con la
calidad (especialista, auditores, representantes de los
procesos tecnológicos existentes en el taller), personal
del departamento de marketing,
contabilidad.

Los expertos fueron capacitados con las definiciones
básicas necesarias, los objetivos y la importancia de
contar con un procedimiento para el cálculo de los
costos de calidad; así como la técnica de trabajo
en grupo a utilizar con vistas a lograr las metas
propuestas.

Además algunos de ellos participaron en la
elaboración e implantación del Sistema de
Gestión de Calidad actual en la
organización, tarea que realizaron sin recibir la
ayuda de otra persona u organización capacitada para ello. Esta
acción terminó siendo acreditada y dicho sistema
está vigente aún en la empresa.

Paso 2. Identificación de los clientes del
proceso y sus necesidades.

En este paso es necesario aclarar que se considera
como proceso el flujo productivo completo del taller. Entre los
principales clientes de los productos fabricados se
encuentran:

Cadenas de Tiendas en Divisas.
Cadenas Hoteleras de todo el
país.
Mercados Industriales Nacionales.

Cualquiera que sea el tipo de cliente es atendido en
el departamento de venta de la
empresa, donde puede tener la posibilidad de observar los
productos que se ofrecen, incluso a otros se les envían
muestras de los mismos. Solo hay exigencias por parte de los
clientes en cuanto al embalaje del producto ya que en la
mayoría de las ocasiones estos no se transportan en las
condiciones más adecuadas.

En el taller se escogió la línea en
divisa (MLC) que realiza los Desincrustantes, Lejías
perfumadas; Lavavajillas, Ambientadores, la que envasa los
productos en tanques y la línea en moneda nacional por
producir los productos (Lejía, Salfumante y Detesil) que
más utilidades brindan a la empresa.

Paso 3. Identificación de los productos del
proceso.

Como ya se expuso en el paso anterior el proceso a
considerar es el de producción de productos destinados a
la higiene,
limpieza y la industria.
En este caso existen diferentes variedades de los mismos en
cuanto a tipo de producto y envase que puede ser en frascos de
750, 920, 1000 mililitros (ml) o en tanques de 5, 20, 30 y 200
litros (L) en dependencia del cliente que lo solicite. Los
productos identificados son:

Productos de higiene y limpieza.
Productos para lavandería y
lavajillas.
Productos para el tratamiento de aguas en
piscinas.

Para llevar a cabo los pasos 4, 5, 6 y 7 de
identificación de los elementos integrantes de cada
categoría de costos de calidad, el grupo de expertos
utilizó la técnica de trabajo en grupo: Tormenta
de Ideas, por ser una dinámica rápida,
espontánea, que facilita la creatividad.
Además potencia que
el grupo se involucre con el proceso y dado un problema a
solucionar que se generen ideas o se responda alguna pregunta
planteada.

Se emplearon como guía para el trabajo la lista
de elementos con todas las definiciones, teniendo en cuenta que
los nombres de las subcategorías podían cambiar a
partir del debate y
ajustarse según las condiciones de trabajo en el taller,
pues lo mejor es que se adapten al lenguaje
técnico utilizado en la entidad. En el anexo 5 se
muestra el resumen de las categorías con las
definiciones de sus elementos, después de aplicada la
técnica y ajustados a las actividades de este
taller.

Paso 4. Identificación de las posibles
fallas externas.

Teniendo en cuenta los consensos llegados en los pasos
2 y 3 sobre los clientes y productos del proceso, el equipo
pasó a identificar las típicas fallas externas
que podrían presentarse. Se utilizó una prueba de
hipótesis no paramétrica para
validar el juicio de las personas.

Planteamiento de hipótesis:

Ho: No es consistente el juicio de los
expertos.

H1: Sí es consistente el juicio de los
expertos.

Cálculo del coeficiente de concordancia de
Kendall.

(2)

Donde:

M: cantidad de expertos

K: número de características (fallas
externas)

Sustituyendo los valores
queda que: W = 0,843 es mayor que 0,5 por lo que se puede decir
que presumiblemente exista concordancia entre el criterio de
los expertos, pero esto es necesario validarlo
estadísticamente. Para ello se utiliza el
estadígrafo S por ser la cantidad de
características igual a siete.

S= 1510

Región Crítica: S>S tabulada

En este caso S tabulada = 231,2

Se cumple la región crítica por lo que
se rechaza la hipótesis nula y puede concluirse que es
consistente el juicio de los expertos, quedando las fallas
externas distribuidas por orden de importancia de la siguiente
forma:

Gastos por reposiciones o cambios.
Gastos por eliminación de la
producción defectuosa.
Gastos por concesiones o descuentos.
Gastos por devoluciones.
Gastos por tramitaciones de quejas.
Gastos por pérdida de imagen.
Gastos por pagos de garantías.

De este listado los expertos decidieron eliminar los
elementos 5, 6 y 7 por considerarlos poco significativos como
resultado de las puntuaciones finales, por ser actividades que
no se llevan a cabo en el taller; sino a nivel de empresa que
resulta el ámbito externo al objeto de
investigación.

Paso 5. Identificación de las posibles
fallas internas.

De forma similar se procedió para la
identificación de las fallas internas.

Planteamiento de la hipótesis:

Ho: No es consistente el juicio de los
expertos.

H1: Sí es consistente el juicio de los
expertos.

Cálculo del coeficiente de concordancia de
Kendall.

Utilizando la expresión (2): W = 0,795 es mayor
que 0,5 por lo que se presume concordancia entre el criterio de
los expertos. Para validarlo estadísticamente se utiliza
el estadígrafo S por ser la cantidad de
características menor que siete.

S= 890

Región Crítica: S>S
tabulada

En este caso S tabulada = 231,2

Se cumple la región crítica por lo que
se rechaza la hipótesis nula y puede concluirse que es
consistente el juicio de los expertos quienes consideran como
subcategorías por orden de importancia las
siguientes:

Gastos por producción no
conforme.
Gastos por recuperación de la
producción no conforme.
Gastos por diagnóstico de las no
conformidades.
Gastos por reinspecciones.
Gastos por producción degradada.
Gastos por producción no conforme recibida
de los proveedores.

En este caso, ellos consideraron necesario incluir
todas las categorías analizadas por su importancia y
posibilidad de ser determinadas en este taller.

Paso 6. Identificación de los esfuerzos de
evaluación para evitar productos con
fallas.

En este paso fueron identificados por el grupo de
expertos los esfuerzos que deben realizarse para evitar que el
producto sea enviado al cliente sin cumplir con los
requerimientos de calidad. Teniendo en cuenta la
hipótesis planteada anteriormente:

Ho: No es consistente el juicio de los
expertos.

H1: Sí es consistente el juicio de los
expertos.

Cálculo del coeficiente de concordancia de
Kendall mediante la expresión (2): W = 0,927 es mayor
que 0,5 por lo que es presumible la concordancia entre los
expertos, para validarlo estadísticamente se
utilizó el estadígrafo por ser la cantidad de
características mayor que siete. Este estadígrafo
se calcula de
la siguiente forma:

(3)

por lo que = 66,744.

La región crítica es calculada > tabulada siendo
tabulada
=, para un 95%
de nivel de confianza tabulada = 16,919 por lo que se cumple la
región crítica, se rechaza Ho y es consistente el
criterio de los expertos, apareciendo a continuación el
listado ordenado por orden de importancia según el
criterio dado:

Gastos por evaluación de la calidad en la
recepción.
Gastos por evaluación de la calidad en el
proceso.
Gastos por evaluación de la
producción terminada.
Gastos por evaluar el material
almacenado.
Gastos por verificar la calidad por el
obrero.
Gastos por análisis
químicos.
Gastos de los materiales consumidos en la actividad
de inspección.
Gastos por auditorías de calidad de los
productos.
Gastos por evaluar la calidad en el
diseño.
Gastos por estudios sobre la satisfacción
del cliente.

Al hacerse las valoraciones de cada elemento, los
expertos decidieron eliminar los siguientes: 8, 9 y 10, por
considerarlos poco significativos como resultado de las
puntuaciones, debido a que son actividades que no se
realizan.

Paso 7. Identificación de los esfuerzos de
prevención para evitar las fallas.

En este paso, el equipo de trabajo procedió a
identificar las actividades a desarrollar en el proceso, que
evitarían las posibles fallas de inconformidad con los
requerimientos y al igual que en los casos anteriores.
Siguiendo la misma hipótesis planteada:

Ho: No es consistente el juicio de los
expertos.

H1: Sí es consistente el juicio de los
expertos.

Cálculo del coeficiente de concordancia de
Kendall mediante la expresión (2):

W = 0, 911 es mayor que 0,5 por lo que ya se presume
concordancia en el criterio de los expertos. Para validarlo
estadísticamente se utiliza el estadígrafo
ya que es
mayor que siete características. Utilizando la
expresión (3) dicho valor es igual = 58,304.

Comparando la RC: > a ; K-1 y siendo
0,05;
8 = 15, 507 se puede concluir que al cumplirse la RC se
rechaza Ho y el juicio de los expertos es consistente. A
continuación aparecen por orden de importancia los
elementos de la categoría de
prevención:

Gastos por planeación de la calidad.
Gastos por mejoramientos de la calidad.
Gastos por adquisición, análisis y
reportes para prevenir fallas futuras.
Gastos por control de procesos.
Gastos de capacitación.
Gastos por auditorías al sistema de
calidad.
Gastos por revisión y verificación de
diseños.
Gastos en el diseño y desarrollo
de equipos para la medición de la calidad.
Gastos por estudio y evaluación de
proveedores.

De esta categoría fueron desechados por los
expertos los tres últimos elementos porque al igual que
en los casos anteriores, fueron considerados poco
significativos como resultado de las puntuaciones finales, ya
que son actividades que no se llevan a cabo en el
taller.

Paso 8. Organizar los elementos del sistema de
costo.

Los elementos del sistema de costo se organizaron por
cada tipo de categoría y codificados para facilitar su
análisis. En el anexo se presenta una tabla
resumen que ilustra los elementos por cada categoría de
costos de calidad para el Taller de la Química
Ligera.

3.3 Identificación de las expresiones para
el cálculo de los costos de calidad.

A partir de conocer la clasificación de los
costos, los elementos que integran cada categoría y los
componentes de gastos de cada uno identificados en el taller
objeto de estudio, se plantea una relación de
expresiones por el autor para el cálculo de los mismos,
proporcionando también una idea de la metodología
a seguir en caso de ser necesario calcular algún otro;
teniendo en cuenta que los costos de calidad cambian
constantemente a medida que aparecen nuevos problemas
(ocasionados por nuevos usos del producto, nuevos
diseños, etc.) dando lugar a nuevas causas de
pérdidas por concepto de calidad. La relación de
las expresiones correspondientes a cada elemento que finalmente
integraron cada una de las categorías de costo se
muestran en el anexo 7.

3.4 Establecimiento de las bases para comparar los
costos recolectados.

Esta etapa tiene una gran importancia pues se
establecen índices que pueden ser graficados y
analizados periódicamente. Se recomienda para el
análisis las siguientes bases:

Porcentaje de costos de evaluación respecto
al costo total de calidad.
Porcentaje de costos de prevención respecto
al costo total de calidad.
Porcentaje de fallas internas respecto al costo
total de calidad.
Porcentaje de fallas internas en el valor de la
producción mercantil.
Porcentaje de fallas internas en el valor de las
ventas.
Porcentaje de fallas externas respecto al costo
total la calidad.
Porcentaje de fallas externas en el valor de la
producción mercantil.
Porcentaje de fallas externas en el valor de las
ventas.
Porcentaje del costo total de calidad contra el
costo de
producción.
Porcentaje del costo total de calidad en el valor
de la producción mercantil.
Porcentaje del costo total de calidad en el valor
de las ventas.

Además del análisis hecho con las bases
seleccionadas, es necesario comparar el comportamiento en % de
cada elemento de costo con respecto a los totales por cada
categoría. Para analizar el % que representa cada
categoría de costo con respecto al costo total de
calidad puede emplearse el rango de comportamiento propuesto
por el autor que aparece en la tabla 2.3 del Capítulo
II,. ya que las bases escogidas para hacer las comparaciones,
no influyen en las interpretaciones finales sobre los costos
que deben ser reducidos.

Elaboración de la instrucción de
trabajo. Etapa 4.

Teniendo en cuenta los resultados de las etapas
anteriores del procedimiento, fue elaborada una
instrucción de trabajo para el cálculo de los
costos de calidad en el Taller de la Química Ligera, en
la cual se establecen las responsabilidades del departamento
técnico de calidad de la empresa, del grupo de calidad
del taller, así como de la dirección a todos los
niveles. Este documento puede verse en el anexo 8
.

Como parte de este anexo se encuentra la tabla resumen
mostrada en el anexo 9, convertida ahora en un modelo
para ser utilizado por el inspector de calidad del taller,
donde aparecen dos columnas adicionales; una con el valor de
cada elemento de costo, los subtotales por categoría y
el total general de costos de calidad y otra con los porcientos
que representa cada elemento en el subtotal de la
categoría a la que pertenece.

Al final del documento se agregaron los indicadores
propuestos para el análisis del comportamiento de los
costos y unas casillas para poner el nombre del especialista de
calidad que recoge la información, la fecha, el nombre
de la persona que aprueba el documento y la fecha en que lo
hace. Forma parte de la instrucción además una
metodología que puede ser usada para el llenado del
modelo.

Realización de la prueba piloto en el
sistema. Etapa 5.

Para la realización de la prueba piloto en el
Taller de la Química Ligera se tomó como base
todo el mes de Mayo usando el modelo propuesto en la
instrucción de trabajo diariamente. Resulta necesario
señalar que se contó con la colaboración a
tiempo completo del inspector de calidad por poseer
conocimientos acerca de la filosofía de Calidad Total,
costos de calidad, metodologías para el cálculo y
poseer la habilidad en la formación de equipos de
trabajo, además con la motivación y deseos de
colaborar por parte de las demás personas implicadas de
otros departamentos, ya que es uno de los talleres que cuenta
con las mejores posibilidades de éxito y que proporciona
utilidades considerables a la organización. A
continuación se presentan los resultados de los costos
de las actividades realizadas en este
período.

Presentación de los resultados. Etapa
6.

En la información que se presenta en la tabla
1.5 se refleja el monto en pesos de las categorías de
costos de calidad así como el costo total al respecto en
el período seleccionado.

Tabla 1.5. Resultados del cálculo de los costos
de calidad.

Costos de calidad	Monto en pesos	% del total
Fallas internas	4162.55	0.6145
Fallas externas	1519.91	0.2244
Evaluación	811.03	0.1197
Prevención	280.18	0.0414
Costo Total	6773.67	1.00

En el anexo 10 aparece un gráfico de
pastel que muestra las proporciones existentes entre las
diferentes categorías de costos respecto al costo total
de calidad.

Evaluación de los costos de calidad. Etapa
7.

Como puede apreciarse, para el período que se
analiza, los costos de prevención constituyen el 4,14 %
del costo total de calidad comportándose por debajo del
rango de comportamiento propuesto. Por su parte, los costos de
evaluación ascienden al 11,97 % del costo total, lo que
sí se corresponde con el intervalo propuesto para el
comportamiento de este tipo de costo.

En cuanto a las fallas internas representan un 61,45
%, valor que se encuentra por encima de la tendencia de
comportamiento de esta categoría, donde el intervalo
adecuado es de un 20-40 %. A su vez las fallas externas se
comportan por debajo del rango propuesto al constituir un 22,44
% del costo total de calidad.

Con este análisis se evidencia que a los
clientes llegan pocos productos con problemas, pues estos son
detectados antes de salir del taller lo que se confirma con los
altos costos de fallas internas, correspondiéndose esto
con el comportamiento de los costos de evaluación. Por
su parte ratificando todo este comportamiento, las actividades
preventivas llevadas a cabo en el taller en estos meses fueron
insuficientes, al no realizarse auditorías al sistema,
llevarse a cabo solo un estudio de mejoramiento en el
período y ser insignificantes las actividades
programadas para prevenir futuras fallas.

Si se analiza la curva de costo total de calidad se
puede apreciar que estos resultados se enmarcan en la zona de
proyectos de mejoramiento, por lo que luego de realizado este
análisis se pasó a la elaboración de una
generación de diagramas de
Pareto, con el objetivo de detectar una oportunidad de llevar a
cabo estos proyectos. Estos diagramas permiten al equipo que
está analizando los costos de calidad, centrarse
solamente en aquellos elementos vitales que tendrán el
mayor impacto en la reducción de costos y en un retorno
superior a la inversión.

En el anexo 11 puede apreciarse el diagrama de
Pareto para las diferentes categorías de los costos de
calidad, evidenciándose que los costos por fallas
internas constituyen el principal problema al representar el
mayor porciento respecto al costo total de calidad, seguidos en
este orden por los costos de fallas externas, de
evaluación y prevención.

Para detectar el elemento que más influye en el
alto porciento de fallas internas se realizó otro
diagrama de Pareto que se muestra en el anexo 12,
constatándose que los gastos por producción no
conforme representan el 72.77 % del total de fallas internas,
por lo que constituyen el primer problema a
resolver.

Luego de centrado este problema, se procedió a
obtener información referente a las no conformidades
detectadas en el mes de mayo. En la tabla 1.6 se recoge el
análisis del rechazo por causas para ese mes.

Tabla 1.6. Análisis del rechazo por causas del
mes de mayo.

Causas	Pérdidas totales en MN	% del total
Envases perforados	1678.58	0.5542
Lejía descompuesta	977.75	0.3228
Mala hermeticidad	352.00	0.1162
Rajaduras del retractilado	20.55	0.0068
Totales	3028.88	1.00

Utilizando esta información se realizó
otro diagrama de Pareto que se muestra en el anexo 13
que permitió establecer los problemas prioritarios,
siendo el problema principal los envases perforados, no
conformidad # 38 registrada en el
modelo correspondiente en el propio taller.

Específicamente los envases agujereados fueron
tanques de 5 litros suministrados por la EMI Ernesto Ché
Guevara, en la inspección de entrada al taller
utilizando la NC 92: 04-79 el defecto no se detecta; sin
embargo al cabo de los días de llenado de los tanques
aparece, apreciándose el fondo de los mismos cortados
por una cuchilla y tostado el polietileno.

El personal encargado en este caso el inspector de
calidad del taller como seguimiento a la no conformidad
solicitó la presencia de los proveedores para el
análisis de las causas. En este encuentro se les
presentó el expediente de la no conformidad y
constataron las evidencias
de los defectos antes mencionados, llegándose a tres
conclusiones principales:

Poco espesor en el fondo y las paredes de los
tanques.
Deficiente rotación de los tanques en el
almacén de los proveedores.
Inadecuado almacenamiento de los suministros, incidiendo
sobre ellos durante gran parte del día la luz
solar.

Este proveedor en acta de constancia con ELQUIM se
comprometió a tomar acciones de mejoramiento para
solucionar dichas deficiencias mediante un plan de medidas
concretas, las cuales tienen fecha de cumplimiento inmediatas y
serán revisadas periódicamente por ambas partes.
No obstante, la dirección del taller y la empresa en
sentido general, con el procedimiento, cuenta con una
herramienta la cual puede contabilizar, calcular, tales
pérdidas ya sea en la recepción, en el proceso,
al producto terminado y al mismo tiempo reclamar su pago a
cualquier suministrador por tales causas u otras que se
presenten y no asumir con tal responsabilidad, que al final son
gastos que repercuten en las utilidades totales de la
organización.

Otro defecto que a simple vista se observa es la mala
calidad del etiquetado de las producciones en moneda nacional:
Lejía, Detesil y Salfumante. Estas elaboraciones se
registran no conformes siempre que se realizan ya que el
sistema de llenado no logra la hermeticidad, ocurriendo
constantemente derrames de líquido sobre los envases y
la operación de etiquetado se ejecuta con estos mojados,
usando acetato y papel bond no adecuado. Con las condiciones
antes descritas llegan los pomos al pistón de empuje de
la retractiladora y casi siempre con el rozamiento en el
paquete se despegan o se deterioran las etiquetas.

La carencia de estas producciones en el mercado
nacional, principalmente en los hogares, hace que tengan una
alta demanda,
posibilitando que todo lo que se produzca se venda, por tanto;
no se generan gastos por este concepto y no se incluyen dentro
de las fallas internas, específicamente en los gastos
por producción no conforme.

Sin embargo, estas condiciones imposibilitan en
algún momento a la organización y en especial a
este taller poder certificar sus producciones según las
Normas ISO;
además la baja calidad de estos productos puede afectar
la imagen, el prestigio y las ventas de la empresa.

Como parte del análisis del resultado del
procedimiento también se encuentra la valoración
del comportamiento de las bases recomendadas.

El resumen de los resultados generales de los costos
de calidad de este taller aparece en el anexo 9, aparece
además el cálculo de todas las bases. Allí
puede apreciarse que el costo total de calidad representa el
5,29 % del costo total de producción en el mes, el 1,94
% del valor de la producción mercantil, y el 0,49 % del
valor de las ventas. Además se obtuvieron los porcientos
que representan en el valor de la producción mercantil y
en el valor de las ventas las fallas internas y externas. La
importancia del cálculo de estos índices es que
su análisis y graficación de forma
periódica, por ejemplo usando gráficos de
tendencia, permite evaluar en el tiempo el comportamiento de
los costos de calidad y de las acciones que se han ido llevando
a cabo en este sentido.

Se puede concluir del análisis de los diagramas
y la información obtenida que si se llevan a cabo
proyectos de mejoramiento para detectar los problemas que
afectan las producciones del Taller de la Química
Ligera, aumentan por supuesto las actividades preventivas, lo
que redundaría en una disminución de las fallas
internas y del costo total de calidad y en consecuencia, un
aumento del nivel de calidad de los productos.

Hasta el momento ha quedado demostrada la factibilidad de
utilizar los resultados de los costos de calidad
permitiéndole a la dirección a todos los niveles
identificar los elementos de calidad específicos de cada
área, definir responsabilidades a las personas que
tienen que tomar los datos y procesarlos, obtener herramientas
de cálculo para su procesamiento y oportunidades de
mejoras para minimizar los gastos; lo que redundaría en
un aumento de las ganancias de la
organización

Además el conocimiento
de estos costos permite evaluar el funcionamiento del Sistema
de Gestión de la Calidad implantado, aspecto fundamental
que debe funcionar adecuadamente si una organización
quiere aumentar su imagen, la confianza de los clientes y su
inserción en el mercado.

Aplicación del procedimiento al resto de la
empresa. Etapa 8.

Cuando el procedimiento haya sido probado,
considerando una mayor duración de tiempo y demostrado
los primeros beneficios, es el momento entonces de organizar la
implantación al resto de la empresa, generalizando su
uso incluso hacia otras industrias
del MINBAS. Se debe hacer énfasis en que las
subcategorías identificadas y sus respectivos
títulos y definiciones deben ser hechos a la medida, de
acuerdo a la naturaleza de cada área
funcional.

Juega un rol fundamental el trabajo en
equipo, el involucramiento de todo el personal incluyendo
la alta dirección, alcanzando las destrezas y pericias
necesarias, entrenándose mediante talleres
especializados sobre los distintos aspectos de los costos de
calidad (definición de un sistema de medición de
costos de calidad, categorías de costos,
identificación de los elementos, interpretación
de los costos).

De forma general, instaurar en la empresa un sistema
de medición de costos de calidad, permite identificar
fácil y de una manera transparente las oportunidades de
mejora donde más pérdidas se están
ocasionando y que tienen impacto en la competitividad de la
organización. Asimismo se contaría con un
instrumento para medir la eficacia del
mejoramiento en el tiempo con miras a reducir los costos de
calidad.

CONCLUSIONES.

El conocimiento de los costos de calidad cuantifica
de manera monetaria la dimensión de los problemas de
calidad y proporciona una guía en la búsqueda
de proyectos de mejoramiento y en la evaluación del
funcionamiento de los sistemas de
calidad.
La elaboración del marco
teórico demostró la importancia de que las
definiciones de las categorías y subcategorías
de costos deben ser "hechas a la medida" de cada empresa y la
factibilidad en muchos casos de estimar los costos sin
realizar excesivos cálculos con los que a lo mejor, se
perdería la esencia de lo que se quiere
obtener.
El procedimiento diseñado para el
cálculo y evaluación de los costos de calidad
en el Taller de la Química Ligera, constituye un
sistema organizativo de gran importancia, pues permite
conocer la situación existente en la empresa en
relación con dichos costos y hacer una
valoración económica real de los gastos
más elevados.
Con la elaboración de una instrucción
de trabajo para el cálculo de los costos de calidad,
se logró organizar todas las actividades necesarias
para la recopilación y análisis de los costos
de calidad.
Al aplicarse y analizar el procedimiento, se
determinó que en el taller en estudio los costos de
prevención representan el 4,14 % del costo total de
calidad; los costos de evaluación el 11,97 %; los
costos de fallas externas el 22,44 % y los costos de fallas
internas el 61,45 %, representando más del 50 % de los
costos totales de calidad.
En el Taller de la Química Ligera se
determinaron de manera concreta los elementos que
porcentualmente contribuían más en los costos
totales durante el período, las fallas internas,
específicamente los gastos por producción no
conforme, definiéndose los envases perforados como el
principal problema y oportunidad de mejoramiento.

Quedó demostrada la factibilidad, desde los
puntos de vista práctico y económico, de
utilizar el cálculo de los costos de calidad para
detectar oportunidades de mejoramiento y que a su vez provea
a la empresa de un instrumento para medir su eficacia, para
el aumento de su competitividad y permanencia en el
mercado.

Recomendaciones.

Continuar la recogida y análisis de la
información sobre los costos de calidad, para comparar
su comportamiento en el tiempo respecto a las bases
propuestas y analizar esta información en los
consejillos oficiales efectuados en la UEB, en las reuniones
mensuales, trimestrales con la dirección y el
Comité Técnico de Calidad.
Lograr que la alta dirección propicie y
apoye la continuidad de la investigación, trabajando
en proyectos de mejoramiento del principal problema de
calidad detectado, envases perforados, logrando aumentar la
calidad, disminuir los costos y alcanzar la
certificación de sus producciones.
Solicitar a la dirección de comercial, que
se le anexe a los contratos con
los proveedores de envases plásticos la reposición física o
monetaria de los mismos, que sean definidos no
conformes.
Capacitar al personal de calidad y al directivo en
temas relacionados con el mejoramiento de la calidad, con el
fin de garantizar la continuidad de la investigación e
incrementar sus resultados.
Extender la aplicación del procedimiento
propuesto y de la instrucción de trabajo elaborada a
los demás talleres y áreas de la empresa, dada
su importancia para la mejora de la calidad, teniendo en
cuenta su adecuación a las características
particulares de cada una.
Considerar para su inclusión como costo de
calidad, cualquier elemento que surja como resultado de
nuevas actividades que se lleven a cabo en dicho
taller.
Crear un libro
electrónico en la medida de las posibilidades
empleando Microsoft
Excel u otro sistema automatizado, para facilitar el
registro, cálculo, evaluación y la salva de la
información acerca de los costos de
calidad.

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"Bajar trabajo" desde el menú
superior

Anexo 1. Resumen de los elementos por cada
categoría de costos de calidad propuestos por el
autor. Definiciones.
Anexo 2. Encuesta realizada al personal seleccionado.
Anexo 3. Entrevista realizada al personal seleccionado.
Anexo 4. Resultados de las encuestas aplicadas.
Anexo 5. Resumen de los elementos por cada categoría
de costos de calidad ajustadas a las actividades
específicas del taller.
Anexo 6. Organización y codificación de los elementos del
sistema de costos.
Anexo 7. Expresiones para el cálculo de los elementos
de gastos por cada categoría de costo.
Anexo 8. Instrucción de trabajo para el tratamiento de
los costos de calidad.
Anexo 9. Resultados generales de los costos de calidad.
Anexo 10. Porcentaje que representa cada categoría de
costo en el total.
Anexo 11. Diagrama de Pareto para los costos de calidad.
Anexo 12. Diagrama de Pareto para la categoría de
fallas internas.
Anexo 13. Diagrama de Pareto para la producción no
conforme.

Datos del autor:

Orelvys Armas
Navarro.

Profesión: Especialista en Innovación Tecnológica en la
Empresa Pecuaria Macún de Sagua la Grande, Villa
Clara.

Grado Científico: Ing
Industrial.

Cursos Recibidos:

Postgrado de Psicología
Clínica en la Universidad
Central de Las Villas (UCLV): Martha Abreu, desde Septiembre
hasta Diciembre del 2004.

Postgrado de Estadística Matemática para la Investigación
en la UCLV. Abril del 2005.

Postgrado de Introducción a la Economía en la
UCLV. Abril del 2005.

Postgrado de Introducción a la Contabilidad en
la UCLV. Abril del 2005.

Experiencia Profesional: Graduado en Ingeniería Industrial en Julio del 2004
en la UCLV.

Categoría docente: Profesor
Instructor.

Partes: 1, 2

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